客服中心职场中的培训管理与实践
今年，是我从事呼叫行业的第10年（含8年小团队的管理经验），从职场小菜鸟到渐入佳境（职场老菜鸟），深刻体会到培训的传承方式带给一个人的深远影响。
如果有人问我，从业经历中，你认为哪个阶段做事情最勇敢？我会毫不犹豫回答说：“初做管理的前两年。”因为：无知者无畏！
低学历，低情商，靠着一腔热血往前冲！先吃苦、在碰壁，经历了诸般的不顺。
但我很感恩这段经历，正因为这般撕心裂肺的苦楚，才迫使我更加渴望去寻求生命的改变。
2013年，公司请来行业有名的海霞老师，给我们做班组长能力提升培训，那是我第一次参加行业技能类培训；也因此而产生更多的学习动力，在职业技能方面，打开了新的认知角度。
后来，也曾多次参加公司组织的管理能力提升培训，每次培训结束，我都为自己能学到新的东西而开心，兴奋。于是我沉浸在了培训带来的甜蜜之中，心里不自觉的开始美化培训的功效，因为我从中受益。
可现实也可能是这样的：
一次团队出了一例客诉，Q 按照常规的业务处理方式，协助客户解决问题，可用户对Q 给出的业务解答结果并不满意，几经周旋，最终由业务上升为人身攻击层面。
用户指责Q说：“你说话声音，怎么这么难听啊，你是X地的人吗？
Q淡定回复：“是的。” 沉默几秒，客户：“你说话声音这么难听，我真不想听到你的声音，你配做客服吗？”
Q冷静回复：“对不起先生，让你有不好的服务体验。”
用户：“诶，你告诉我，你们公司怎么能用你这样的人呢？让你的领导给我回电话……”
Q被怼的哑口无言，最终管理人员介入，协助去解决了这个问题。
质检、组长也纷纷听了这通录音，大家坦言第一听的时候，心情真的很压抑，并替Q感到委屈。
重复听了几遍后，有人开始提问说：“Q的处理方式会不会太冷静？”冷静的极致是冷淡吧。就仿佛在说：“你闹吧，你急吧，反正就是这样处理的。”客户感受不到自己的需求被重视，所以用这样的方式去攻击Q？其他人，纷纷表示赞同。
我们必须承认，尽管业务层面，Q的解答没什么问题，可在服务体验度上来说。缺少服务温度，对于一个客服人来说，是很危险的信号。可客户又在情绪状态下，又用言语狠狠的伤害了Q，尽管录音中她表现的很冷静。她组长说：“她协助Q转接电话，客户在录音中坚持要投诉Q，她知道后，自己跑到会议室，关上门，不让别人进去，好一会儿后才出来”。所以，我们要保护她的自尊心。
约上Q，我们一起回顾了案例。我们从指责用户的情绪聊到承担自己责任，最后我们谈到彼此饶恕的话题，我曾引导她试图站在客户的角度去尝试，是不是愿意饶恕伤害过自己的这个用户，为这件事情的解决主动做一些什么。我全程关注她的回应。显然，她愿意接受这些培训的理论，可当我问到“那你是否愿意给他回电主动去解决这个问题”时。她思索了一会儿，对我说：“你讲的，我都理解，可要是给他回电，我怕他还是不喜欢我的声音，我可能还没准备好，我在考虑一下可以吗？”我肯定了她的感受。
几天后，周例会上，质检反馈说：“Q的其他服务录音还是存在冷淡的问题，上次给Q的辅导，效果很一般，改善并不明显。”刺耳的批判声，使我意识到，从前，我过于美化了培训的作用，以至于后边无论遇到什么事情，都想用培训去解决，认为培训是万能的，而缺少对于有效培训管理的思考。要知道一个人的性格的形成非一日而成，而改变也需要时间的沉淀。想通过一次培训谈话就改变一个人，除非她自己要改变，否则是很难实现的。
所以对于已经在培训中获益的初级管理者来说，我们也不得不保持一个理性的态度来评估培训带给我们的实际帮助，我们仍然需要做很多的复盘来确保，我们真的是在开展有效果的培训，且能为我们的工作提供帮助。为了让培训工作能在运营过程中落地实践，我们对专项培训和培训类型分类方面也做了一些实践，在这里和大家共同讨论。
专项培训
我们实际上花费了很多时间，用于员工专项辅导培训，可培训过后，效果并不明显？到底是哪里出了问题？
方才我们谈到，要客观看待培训的效果，这个很重要，积极正确的心态是做好任何一件事情的基础。所以不妨问问自己，这次专项培训的目的是什么?你希望通过专项培训改善座席的具体的哪一项指标，然后我们要做的是让培训目标落地执行。
关于专项辅导，我建议根据中心实际运营情况，去制作一个培训工具完善培训流程。因为培训的目的就是要有效果。没有效果的培训，不但浪费公司的人力成本，对员工未来的管理也深受影响，若培训开展的过于形式化，座席对于培训形式麻木，就不能起到培训在工作中发挥的真正作用了。
这里简单介绍我们中心关于专项辅导使用的培训复盘工具。
首先组长根据运营数据情况，确认需要专项辅导的人员名单。
接下来组长填写培训需求表发给培训老师→培训老师结合组长填写的需求表和自己掌握的座席信息制定培训计划完成座席培训→培训结束后，组长与参培座席制定指标目标，过程跟进，和结果复盘。
第一步：组长根据运营数据情况，确认需要专项辅导的人员名单。
第二步：培训老师结合组长填写的需求表和自己掌握的座席信息制定培训计划。
第三步：培训结束后，组长与参培座席共同合理制定指标目标，过程跟进，和结果复盘。（跟进指标建议不少于2周，跟进实际运营指标情况制定。）
有人问了，专项培训，流程弄这么复杂，会不会打消大家培训的积极性？为什么不是培训完了，直接跟进呢？还要组长和培训老师交互来交互去的？语言描述不行吗?非得记录？
记录表格流转是便于复盘培训工作。我们将组长和培训老师的交互，比喻为是劳务关系的甲乙双方。甲方就如同我们的组长，她的特点是更加了解座席日常运营的工作问题和工作痛点，只有甲方信息提供准确，乙方的培训师才能精准定位问题，制定培训计划，所以流程缺一不可，这是工作中必要的沟通环节。除了复盘培训流程，还能避免培训老师和组长之间的工作矛盾，比如，组长指责老师培训不到重点，抱怨培训效果不明显。或培训老师抱怨组长忘恩负义，指责组长，效果不明显是因为其工作跟进不到位等情况导致的等，诸如此类的矛盾，当我们拿出文字记录，一一去复盘，更能促成我们有共同体这样的工作概念，哪有问题，我们就解决哪的问题。（如果组长直接负责辅导座席专项培训，可以省略第一步，第二步还是建议如实记录对于未来工作复盘很有帮助）
培训分类
前几天组长小L，反馈说，座席希望培训下上个月的业务考核试题。我问她：“培训的目的是什么？”
她回复：“提高考核成绩。”
我问L：“上个月考核的题，这个月会重新考核一遍吗？”
L说：“可能会有这样的概率，但并不大。”
我：“那座席更需要什么培训？”
解决这个矛盾很简单，我们不妨给培训去做个分类：将培训分为：必培、选培、和非必培类别。
必培类：重要/紧急类的培训，比如新业务培训。定义：不培训会影响座席日常工作类的培训，这类培训，要在不影响工作前提下，尽快安排。
选培类：重要但不紧急类的培训。比如疑难问题类，可能日常工作出现的并不多，但是座席也需要对这类业务有个逻辑上的了解。或是诸如不紧急的专业技能培训，类似需要收集足够服务素材类的服务意识，技巧类的岗位技能培训。这类的培训是重要的，但没有培训，员工依然还是可以正常开展工作（是不是紧急类的培训要根据运营环境来评估）。
最后这类，非必培。培训也行，不培训也行，不重要，不紧急。就类似于组长反馈的这个业务考核的试卷类培训。我们应该意识到，管理人员应该在培训中扮演重要的决策者角色，避免成为被动决策者，即座席想培训就要组织培训，当然合理的培训是一定要安排的，但不是每一个需求都合理，比如说业务考核的培训，试卷下发后，做错的题座席要不要看一看，我认为是有必要的，那是不是有必要开展一次培训呢？那要看实际情况。并不是试卷所有的题目都那么重要，我们可以整合下试卷的资源，比如哪几道题重要，或是整理容易出错的业务问题，晚会讲一讲。或是把它归类一下，放到其他业务培训中，这都是很不错的选择。 我们也可以理解非必培这类的培训，我们需要多花一些心思去整理。提取关键的培训信息，尽量让它往选培中靠近。即不开展也无影响。
如果我们培训的过程中，常常犹豫不知道要不要开展，不如就参考上述按照重要和紧急程度的方式，将培训分类。这样思路也会清晰很多，更便于管理者在工作中做出合适的培训决策。
人想做的，都是心甘情愿做的事，一场有效果的培训，需要参培者有强烈的自我改变驱动因素，在加上恰逢其时的培训，才能获得事半功倍的效果。而任何一场培训，我们都需要客观去看待它的效果，不能有过高的期待，哪怕取得了不错的效果，也一定不要忘了，参培人在环境中的关键因素。培训不是万能的，培训老师是经验的传递者，被培训人才是真正的传承人。
作者：王强；就职于百望呼叫中心北京中心；
本文刊载于《客户世界》2021年12月刊。
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文章来源就写摘-自-百-度-网。
